近年来，华鲁恒升尊重市场规律，深化内部改革，探索完善以市场为导向、以效益为中心、以履职考核为主线的目标管理运营机制，在市场的洗礼中稳健经营、持续发展，保持了良好的经营和发展势头。
“一个主体、多点支撑”的绩效考核体系
“一个主体”是指以年度生产、经营、发展、管理年度目标责任书为主体，推动目标的细化分解和贯彻的责任落实，涵盖所有部门和重要履职指标的履职绩效考核，载体为部门履职绩效目标责任书，实行定期月度考核，与员工岗职位薪酬挂钩。 “多点支撑”是指助推完成或超额完成年度目标的支撑保障，从提升性绩效、创新性绩效和引导性绩效三个方面搭建载体。
一是提升性绩效。包括以生产营销为中心的提升盈利能力和以项目研发、设计、建设为中心的项目发展两个方面，是对超额完成年度预算目标、取得超值绩效和实现持续进步工作业绩的激励政策，载体为专项绩效考核奖励办法。实行定期考核兑现，与设定的绩效奖励额度挂钩，奖励额度不设上限，最低为零。2013年，公司制定了动态化、多元化的个性政策，以月度为激励周期，引导生产系统稳产高产、技术创新、降本增效。
二是创新性绩效。主要从技术创新课题制和基层群众小改小革入手，以课题制的专项奖励和长期性的群众小改小革奖励为载体，推进公司技术原始创新、集成创新、消化吸收再创新，促进技术进步和成果转化。以上两项载体为技术创新课题责任书和具体管理办法，由公司统一组织，技术管理部门具体负责筹划和推进实施，按照实际效益和创新性进行奖励。
三是引导性绩效。包括关键绩效和重点工作的激励引导、职能管理部门专业管理考核履职的职责引导、基层部门绩效考核体系建设和执行的管理引导。
“激励引导”是对在稳产高产、安全环保、项目建设等具有现实和长远意义且以阶段性重点工作事项为主的一次性奖励绩效考核，载体为阶段性的考核奖励办法，在特定时间区间考核兑现，与设定的专项奖励额度挂钩，奖励额度不设上限，考核扣罚与部门月度薪酬挂钩。比如，为进一步提高洁净煤气化效率，公司搭建激励载体，统筹力量组建多元料浆在线实验室，提出“气化全效率”理念，通过实施煤浆提浓改造和新型水煤浆添加剂自主研发投用，2012年提高煤浆浓度2个百分点，年可降低原料煤成本2131.8万元，受益于此，大氮肥全年生产总氨同比增长11.2%，公司根据该项重点工作成效对相关团队和人员予以重奖。
除了激励引导，“职责引导”是通过赋予职能管理部门奖惩权限以及对其管理绩效的有效监督和考核，督导职能管理切实履行专业管理考核职能，提升管理考核纠偏的及时性和事前事后风险预防的有效性。公司设立“品牌员工”，评选在工作中有进步、在履职中有亮点的基层员工，授权车间、班组即时评定和即时奖励，当日兑现。2013年有2900余人次成为品牌员工，共计奖励17.65万元。与之并行的还有“星级岗位”、“现场工程师”、“党员示范岗”、合理化建议奖等载体，2013年累计发放引导性绩效奖励916万元，在激励引导方面发挥了重要作用。
推行内部市场化管理，强化履职考核
华鲁恒升根据岗位的工作性质，岗职位设置分布在经营管理、专业技术和专业技能三大团队，按照履职绩效量化考核结果，员工不仅可以在本系列职业通道实现晋级晋职，还可以根据个人意愿，按照内部市场化选聘机制实现跨系列、跨岗位流动。2013年，公司出台《现场工程师管理办法》，为生产岗位的大学毕业生开辟技术和技能发展双通道，首批聘任现场工程师87人。最近又出台《技能系列员工执业晋升聘任管理办法》，最高的主任技师和主任工程师同等待遇。为体现与市场接轨的岗职位价值理念，华鲁恒升打破传统的按级别定岗、按资历定薪办法，坚持“因事设职、因事设岗、因岗定薪”的总原则，将所有的岗位按其业务性质分为若干运营单元（或组、职系），每个运营单元的所有岗位都设计有岗位价值评估表，从岗位职责、知识技能、劳动强度以及工作环境四方面对岗位价值进行评估，按岗位价值定薪酬。同时通过岗位价值评估表，对每个岗位干什么，各岗位的责任、权力、任务、薪酬和激励办法，以及适合此岗位工作的人员条件进行标准化管理。公司提出“岗位是最宽的平台，分配是价值的体现”，虽是同一层级人员，但在职能部室和在生产技术系统收入差别很大，譬如后勤部室的职能主任基本薪酬水平只相当于车间副主任收入的80%左右，连同绩效，差距更大，这样就通过薪酬导向推动了人力资源向一线集中。
华鲁恒升根据自身ag捕鱼app的文化和当前管理思想、人力资源现状，以公平激励理论为基础，以内部市场化为手段，按照“别人进步就是自己退步”的激励核心思想，建立起以正激励为主的多元化履职绩效考核结果应用系统，概述为“给位子、供机会、提待遇、压担子”。在“品质导向、能力导向、绩效导向、创新导向”的指导思想下，以“以岗职位说明书为标准的工作超值激励管理”和“以目标引导为主线的绩效预期管理”为手段，华鲁恒升构建起涵盖六大系统（测量系统、要素及指标系统、结果应用系统、反馈系统、流程管理系统和持续改进系统）的履职绩效量化考核管理体系和“5+1”（团队绩效、个人职业发展实绩、协同效应、执业能力测试、学习能力、重大事项考核）履职绩效量化考核模型，实行了以月度绩效考核为基础、季度绩效考核为参考、半年绩效考核为节点、年度绩效考评为主导的全员履职绩效量化考核管理机制。
华鲁恒升将考核结果作为岗职位调整重要依据，用内部市场化手段彻底打破了论资排辈、任人唯亲的选人机制，获得晋职的人员均是在履职绩效量化考核中业绩突出、排名靠前的员工。中层管理、中级技术和新增、调整岗位人员都要履行“六定”程序才能到岗，按照岗职位说明书的要求进行相应评定考核。通过全员履职绩效考核，最近两年共有2800余人岗职位津贴进行了晋级调整，并选拔出70余名优秀员工进行了晋职调整或走上管理岗位。
(《山东国资》2014年2月刊)
